Leadership negli sport di squadra

All’interno di un gruppo esiste un ruolo che si innalza gerarchicamente al di sopra degli altri perché dotato della capacità di influenzare gli atteggiamenti e i comportamenti delle persone più di quanto non sia esso stesso influenzato. Costui è il leader. Per molti anni sono state costruite ricerche allo scopo di individuare le caratteristiche, le condizioni e le situazioni che possono condurre una persona a questo status, e cioè alla vetta della gerarchia strutturale del gruppo a cui appartiene. Queste hanno ottenuto risultati parziali, spiegando una parte del complesso fenomeno della leadership ma ammettendo, spesso, per non dire sempre, troppe eccezioni per potere essere considerate definitive. Alcuni modelli si sono concentrati sull’idea di un leader, tale, per doti innate e naturali, altri per un suo stile comportamentale, altri ancora per caratteristiche della situazione in cui si trova ad agire e alcuni, infine, per le aspettative e i bisogni degli altri membri del gruppo. Attualmente la tendenza principale è quella di giungere ad un modello che permetta l’integrazione degli aspetti positivi delle teorie precedenti e che analizzi il fenomeno della leadership senza sottovalutarne nessuna. E’ sempre più chiaro che il vero leader non deve essere una persona rigida dal punto di vista mentale e comportamentale, perché altrimenti ogni cambiamento nella struttura o nei fini del gruppo porterebbe alla sua inevitabile caduta, anche se, allo stesso tempo, deve possedere caratteristiche specifiche che gli permettano di raggiungere questa posizione. Non tutti, anche a parità di competenze, possono, infatti, essere leader. La prima e la principale di queste abilità è la “versatilità” e cioè la capacità di adattare il proprio comportamento a situazioni problematiche sempre uniche e diverse, che richiedono, appunto, risposte e reazioni specifiche da parte di chi detiene il potere. Il mondo dello sport, e in particolare degli sport di squadra, rappresenta una base favorevole agli studi sui gruppi sociali e sulla leadership. Questo perché permette di studiare persone già naturalmente riunite sotto la stessa bandiera, che interagiranno come gruppo perlomeno per un’intera stagione. I modelli sulla leadership nello sport, e gli studi effettuati al riguardo sembrano confermare l’idea per cui è impossibile parlare di un comportamento da leader in senso universale poiché non esiste un leader universale. Resta vero che esistono, comunque, qualità non sufficienti ma necessarie per svolgere i compiti associati a questo ruolo. Il leader deve saper adattarsi ai problemi più svariati, deve fare tesoro dell’esperienza, deve conoscere ed essere consapevole del proprio comportamento e delle sue conseguenze sia per la prestazione che per la soddisfazione della squadra. Deve sapere che non può concentrarsi su solo uno di questi due obiettivi, sia perché sono interdipendenti tra loro, sia perché, a seconda della situazione, può ottenere risultati migliori (su entrambi), centrando il proprio lavoro sull’uno o sull’altro. In realtà, l’ambito sportivo presenta una peculiarità, non esclusiva, ma particolarmente frequente nelle caratteristiche che contraddistinguono lo status di leader. Gli studi al riguardo hanno dimostrato, infatti, l’esistenza di più di un leader nella squadra sportiva. E’ vero che la presenza di più leader può essere individuata in qualsiasi gruppo sociale, ma negli sport di squadra si possono osservare, molto frequentemente, due figure ben distinte nelle loro caratteristiche: il leader istituzionale e il leader intimo. Il primo è l’allenatore, il leader della squadra esterno alla squadra stessa, eletto dalla dirigenza e dotato del potere legittimo e di competenza. Il secondo è il capitano (definito per comodità visto che la figura che riveste il ruolo di capitano ufficiale può non coincidere con il leader intimo), detentore della leadership interna al gruppo, eletto dagli altri componenti della squadra e caricato di notevole responsabilità perché riconosciuto essere la persona più adatta e competente ad averla. Proprio per la diversa origine e per la diversa posizione, questi due ruoli si pongono in modo diverso verso la collettività. Entrambi devono mantenere un atteggiamento versatile se vogliono avvicinare la squadra ai suoi obiettivi, e spesso per uno è più facile giungere a risolvere quei problemi che l’altro fatica ad affrontare e viceversa. La leadership è, quindi, un processo volto a influenzare o modificare gli atteggiamenti e i comportamenti di altre persone e a partire da questa definizione molti autori hanno sviluppato modelli e teorie per individuare le caratteristiche essenziali che deve possedere una persone per assumere la posizione di leader. L’obiettivo è quello di comprendere cosa rende certe persone in grado di influenzare gli altri più di quanto sono influenzati essi stessi. Diverse teorie si sono susseguite nell’analisi di quest’argomento dalla fine degli anni Cinquanta ad oggi e hanno portato alla nascita di modelli piuttosto differenti. E’ importante premettere come tuttora il dibattito sia completamente aperto in tutti gli ambiti e in special modo in quello sportivo dove la tematica in questione ha ricevuto attenzione solo recentemente. Uno di questi, e uno dei primi, tentativi è quello che si basa sulle teorie dei tratti. Questo fondamento teorico ha portato alcuni psicologi a cercare di individuare, principalmente attraverso questionari come il Questionario dei 16 fattori di Cattel, alcune caratteristiche tipicamente comuni alla maggior parte dei leader. Il concetto alla base è l’idea che per essere leader siano necessarie alcune doti naturali identificate in specifici tratti di personalità. Appare, ed è, una posizione estremamente innatista che confina le possibilità di divenire un leader alle proprie caratteristiche naturali. Per questo motivo l’insieme dei modelli che si basano su questa idea sono stati etichettati come Teorie del grande uomo. Risulta sin troppo facile individuare i limiti di queste ricerche che, come nota Hollander nella sua rassegna sulla leadership, si limitano a considerare solo una categoria di fattori, quelli legati alle capacità del leader, escludendone altre importanti. L’inefficacia di questo modello, che in ambito sportivo ha retto sino all’inizio degli anni Ottanta, è stata verificata da uno studio di Stogdill su 150 ricerche appartenenti all’approccio del grande uomo, dalle quali si può facilmente notare come anche i tratti di personalità più ricorrenti presumibilmente associati alla posizione di leader non riescono, in realtà, a darne ragione. La consapevolezza del fallimento delle teorie del “grande uomo” ha portato alla necessità di individuare alternative. In particolare sono state percorse due diverse strade che hanno posto l’accento, l’una, sul comportamento del leader e, l’altra, sulle caratteristiche della situazione, più che su i tratti della personalità. La prima ha sviluppato l’idea degli stili di leadership che rappresentano schemi comportamentali tipici della persone che rivestono lo status di leader e che possono essere finalizzati a diversi obiettivi e classificati in diverse categorie. In particolare Bales e Slater distinguono due diverse tipologie di leader definite da due funzioni ben distinte: la prima (leader socio-emozionale) si concentra sul mantenimento del morale del gruppo e di un clima sereno per tutti i membri, la seconda (leader centrato sul compito) si orienta al raggiungimento degli obiettivi per cui il gruppo è nato e quindi all’organizzazione e alla gestione del lavoro. Come afferma Palmonari questi due orientamenti possono essere individuati nella stessa persona o possono esistere due leader legati a diverse funzioni. Questa distinzione è particolarmente importante in ambito sportivo dove la prestazione ottimale, intesa come compito della squadra, che può essere raggiunta attraverso il lavoro di un leader centrato sul compito non può prescindere da una soddisfazione intrinseca dei membri che la compongono e della quale si occupa un leader socio-emozionale, soprattutto in particolare situazioni. Anche in quest’ambito, pur non negando la possibilità che la medesima figura possa aderire a entrambi gli stili di leadership, si può osservare come l’ottimale rendimento della squadra richieda, nella stragrande maggioranza dei casi, la presenza di più di un leader, proprio perché spesso uno solo non è in grado di ottimizzare le prestazioni e la soddisfazione della squadra in tutte le situazioni. Un’altra distinzione che fa sempre riferimento agli stili comportamentali del leader e che può facilmente essere ricondotta a quella appena presentata è stata elaborata da Lewin, Lippit e White . Anche secondo questa teoria possiamo osservare come le conseguenze del comportamento del leader determini conseguenze sostanzialmente a due livelli: quello della produttività e quello del morale del gruppo. Gli stili individuati da questi autori sono: * _Stile autoritario_: è un leader che tende a gestire con rigoroso controllo i membri del gruppo e le loro azioni, spesso senza dar loro possibilità di recriminare e generando così disgregazione e aggressività. Sicuramente questo comportamento risulta dannoso per il morale del gruppo ma in compenso favorisce oltremodo la produttività, per questo si può collegare a quello che Bales e Slater definiscono come leader centrato sul compito. * _Stile democratico_: il gruppo viene condotto in modo partecipativo, in cui ciascun membro ha la possibilità di intervenire e di sentire riconosciuto il proprio ruolo nel team. Questo tende a massimizzare la profondità della relazione tra i membri e il morale individuale. Anche la produttività risulta positiva anche se non ai livelli di quella determinata da uno stile autoritario. Questo stile di leadership potrebbe essere connesso all’idea di leader socio-emozionale di Bales e Slater in quanto si focalizza principalmente sul rapporto tra i componenti del gruppo. * _Stile laissez-faire_: il comportamento del leader è completamente disinteressato e ciò porta all’emersione dal gruppo di altri leader spontanei e ad una situazione caotica che tende comunque a disgregare le relazioni intragruppi. In questo modo, senza alcuna guida, la produttività non può che essere scadente e, d’altro lato, anche il morale del gruppo non è elevato e il rapporto tra i membri minimo; questo perché il leader fallisce in tutti i compiti associati alla posizione a cui è stato assegnato. Secondo l’approccio che, al contrario delle teorie del “grande uomo”, si è focalizzato sulla rilevanza delle caratteristiche situazionali, il leader diventa colui in grado di svolgere determinate azioni (ottimali per il raggiungimento di un obiettivo), in determinate condizioni. In questo modo, non solo non esiste un leader tale per caratteristiche della personalità innate ma ogni situazione pone in rilievo una persona diversa come potenziale leader. Non viene riconosciuta quindi l’esistenza di un leader unico ma, anzi, i sostenitori di quest’approccio associano un leader diverso per ogni situazione. Per avvalorare quest’ipotesi Nixon e Carter sottopongono diverse coppie a tre compiti di diversa natura osservando come difficilmente la stessa persona assume il ruolo di leader in tutte le condizioni. Questo sistema di teorie, se ha il pregio di porre l’accento sull’importanza delle variabili che contraddistinguono la situazione, d’altra parte commette l’errore, come Hollander gli attribuisce, di esagerare dalla parte opposta alle teorie basate sui tratti non fermandosi a superarle ma arrivando a trascurare completamente le qualità individuali dei componenti del gruppo. L’esagerazione di questo approccio è evidente anche in ambito sportivo. Presupponendo infatti che ogni situazione di gioco necessiti di una diversa figura di leader si arriverebbe ad analizzare una partita in quanto insieme di singole azioni perdendo di vista l’importanza dell’organizzazione generale della squadra e della persona che la gestisce. Alcuni autori hanno cercato di sviluppare modelli che potessero, in qualche modo, porsi in una posizione intermedia all’interno del continuum distinto ai poli dall’importanza data ad aspetti individuali e aspetti situazionali. All’interno di questi approcci, generalmente definiti come interazionisti, possiamo individuare il modello della contingenza di Fiedler il quale tenta di mettere in relazione aspetti individuali con caratteristiche situazionali. L’autore costruisce la sua teoria riprendendo la distinzione fatta da Bales e Slater tra un leader centrato sul compito e uno centrato sulla relazione. L’efficacia di queste due categorie di leader è correlata a una serie di variabili dipendenti dalla situazione quali ad esempio: la qualità dei legami leader-membri, caratteristiche della struttura del compito, la tipologia di potere nelle mani del leader. In particolar modo i leader centrati sul compito risultano più efficaci in condizioni di controllo estremamente alto o estremamente basso della situazione; viceversa coloro che sono centrati sulla relazioni ottengono risultati maggiori se il controllo sulla situazione si pone su un livello intermedio. In ambito sportivo Giovannini e Savoia sottolineano come un allenatore il cui comportamento sia riconducibile a uno stile centrato sul compito (secondo le distinzioni di Bales e Slater e quindi anche quella di Fiedler) e a uno stile autoritario (secondo la distinzione di Lewin, Lippit e White) ottenga risultati migliori esclusivamente quando è benvoluto o quando è malvoluto dai componenti del gruppo. Quando è benvoluto la sua autorità non è messa in discussione e può tralasciare il morale della squadra e concentrarsi sul compito. Quando è malvoluto egli comunque possiede poco potere e non è in grado di intervenire sul morale ma può cercare in ogni caso di risolvere problemi legati al compito. Nelle situazioni intermedie, viceversa, l’azione sul morale del gruppo può avere qualche effetto motivazionale che influisca anche a livello della sua prestazione. Ecco perché risultano importanti entrambe le capacità e perché visto che difficilmente una stessa persona manifesta una completa padronanza di ognuna spesso si ha necessità di una doppia figura di leader per massimizzare i risultati sia nelle relazioni che nelle prestazioni del gruppo. Partendo dall’elaborazione di Fiedler, Hollander sviluppa un’ulteriore ipotesi che definisce appartenente ai modelli transazionali, riferendosi con questa definizione ai paradigmi che si possono ricondurre al concetto principale di una relazione bidirezionale tra leader e membri del gruppo. Secondo l’autore, il leader, in un certo senso, acquista il suo potere di influenza attraverso la costituzione di un credito idiosincratico nei confronti dei compagni, ottenuto attraverso la dimostrazione delle sue competenze. In un certo senso ogni membro del gruppo, dopo la prova di esperienza da parte del potenziale leader, riconosce nella sua guida la possibilità di ottenere un guadagno comune e si rende disponibile a investire in lui la propria fiducia, che va a riempire questo credito idiosincratico che sta al leader non esaurire favorendo il raggiungimento degli obiettivi della squadra. Secondo quest’idea all’interno di una squadra l’allenatore/leader ottiene potere non solo istituzionalmente ma anche in relazione ai successi ottenuti e quindi al colmarsi o allo svuotarsi del suo credito idiosincratico nei confronti dei membri della squadra e della dirigenza. In conclusione a questa rassegna è importante presentare un modello che, come i precedenti ha rivolto l’attenzione a considerare le diverse categorie di variabili che possono influenzare la leadership del gruppo e che si focalizza principalmente all’interno dell’ambito sportivo.
Scritto da: gualberto.arduino@gmail.com on Lunedì 10 Dicembre 2018 13:35.
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